Показать сообщение отдельно
Старый 02.06.2017, 11:51   #7  
George Nordic is offline
George Nordic
Модератор
Аватар для George Nordic
Злыдни
 
4,424 / 1077 (44) ++++++++
Регистрация: 17.12.2003
Адрес: Moscow
Записей в блоге: 9
Мы уже говорили о том, как умирают компании. Поговорим о том, как они возникают. Да, опять - я говорю про "проектные программные продукты" - ни про железо, ни про гаджеты, ни про игрушки - я на них не специализируюсь. Каждая компания имеет свой пусть развития. И он очень похож у разных компаний, занимающимся схожим видом бизнеса. Итак, можно выделить следующие стадии, прям по Hype Cycle:

1. "Стартап". Обычно - под уже готового заказчика. Т.е. небольшая команда людей делает продукт для одного заказчика, потом видит что "это хорошо" и "отпочковывается" - уходит в свободное плавание.
2. "Всё сами". Команда идет по рынку, сначала по похожим компаниям. Начинают распределяться роли внутри компании - у кого-то лучше получается разрабатывать продукт, у кого-то внедрять, у кого-то - продавать. Возникает компания, которая создает продукт - вендор.
Самый критический момент, между прочим ,90% компаний прекращают свое существование именно на данной стадии. Ну, не получилось продать, не пошел продукт, нет денег на развитие.
3. "Первые партнеры". Если все получается и продукт востребован, то вал заказов превышает способность небольшой компании реализовать все проекты. Однако, положение еще нестабильное, что мешает резко набрать персонал. Выход, по которому идет большинство компаний - это становление партнерской сети. Иногда кто-то из головной компании (у кого получалось внедрять) уходит и создает партнера.
4. "Эксклюзивные партнеры". Продавать и внедрять новый продукт - это большой риск. Поэтому новые партнеры хотят застолбить за собой рынок и получить огромную маржу, которая покрывает их риски. Это время эксклюзивов и огромной партнерской маржи. Вендор легко дает подобные условия, партнеры для них в этом случае - это шанс увеличить распространение продукта и завоевать рынок.
5. "Рост партнерской сети". Если продукт начинает успешное шествие по рынку, то все больше людей и компаний желает им заниматься. Особенно видя, какие хорошие условия получают первые партнеры, которые вовремя рискнули и начали заниматься данным продуктом. И, при этом, они готовы на гораздо более скромные условия. Начинается найм новых партнеров. На этом этапе появляются первые правила и партнерские программы. Клиенты - в основном средний бизнес.
6. "Содом". Клиентов все больше, и вот уже стали попадаться первые большие заказчики и крупные проекты. Старые партнеры высказывают недовольство, что выходят новички. У них возникает конкуренция, падает маржа. Да и вендор уже не так благостно смотрит на тех, кто помогал ему расти, и обещанная когда-то маржа сейчас кажется очень уж большой. Еще бы, когда есть новые партнеры, довольные и половиной от подобных условий. Новые - тоже недовольны - у ни пошли первые продажи, при этом старые партнеры стремятся задушить их бизнес, воруя их заказчиков, предлагая им более выгодные условия и давя "опытом". Плюс - старые партнеры начинают шантаж вендора, типа, займутся конкурирующим продуктом и тому подобное. Как ни странно, на этом этапе происходит самая важная вещь - определение дальнейшей работы и стратегии развития. Часто "старые" партнеры прогибают вендора, что ведет к ограничению числа новых партнеров. Им становится неинтересно заниматься продуктом, где их не поддержат, и они ищут новые пути развития и продукты. Старые сидят на своих заказчиках, "новая кровь", которая могла бы прийти он новых партнеров, не приходит. Число партнеров падает, и вместо сотен остаются десятки, а то и единицы. Новых заказчиков почти нет, и система потихоньку теряет рынок. Но есть и другой путь:
7. "Стабилизация канала". Очень сложный. Характеризуется активной работой с партнерской сетью. Необходимо быть сверх-гибким и принимать множество соломоновых решений, угождая и старым партнерам, и новым. Плюс, возникают партнеры "классического типа" - перепродавцы железа или коробок, которые хотят получить свой кусок пирога, блокируя доступ к своим заказчикам. Однако, они не понимают и не умеют продавать проекты. При этом могут порушить канал, отбивая у "консалтинговых" партнеров продажу лицензий. Обычно - это самый длинный этап жизни компании, и множество событий происходит в течении этого периода - выходят и меняются правила партнерской программы, развивается обучение партнеров, вводится дифференциация по вертикалям и специализации, вводятся требования по сертификации и, конечно, вводится:
8. "Вендорский контроль". С какого-то этапа становится понятно, что даже самый расчудесный партнер не может обладать полным пониманием всех нюансов продукта. Хотя, конечно, отраслевая экспертиза у партнеров в целом гораздо выше, чем у вендора. Обычно это осознание происходит, когда крупных заказчиков все больше и больше, и они предъявляют жесткие требования к экспертизе партнеров. "Завалить" подобный проект - все еще смерти подобно, хотя уже и не так критично, как на предыдущих стадиях. Но компания на данном этапе стремится к крупным заказчикам и огромным проектам, и им очень важно показать, что они умеют работать с и enterprise сегментом. Поэтому тут уже вендор больше переживает, справится ли партнер. Да и сами клиенты требуют Вендорского надзора и Quality Assurance. На самом деле, правильно подозревая, что у вендора больше возможностей что-то быстро исправить, если проблема касается самого продукта. Вендор начинает развивать свой консалтинг, вызывая недовольство не только старых, но и новых партнеров, которые опасаются конкуренции теперь уже и со стороны вендора. И снова - новые правила, гибкость, соломоновы решения...
9. "Все сначала". В какой-то момент компании приходится что-то менять. И не всегда перемены к лучшему. К этому моменту компании 15-25 лет, и отцы-основатели уже почивают на лаврах успеха. Лучшее, что может случиться - это новый рынок и/или новый продукт, который запустит всю вереницу заново...

С Уважением,
Георгий
За это сообщение автора поблагодарили: mazzy (2), Ivanhoe (5), ax_mct (5), Sancho (2).