А вот если еще и принято решение подписать акты до появления результатов (инициированного вопреки здравому смыслу) внешнего аудита (удвоив бессмысленность этого действия... )
Я, кажется, знаю, когда и зачем ТОЧНО нужны внешние консультанты:
1. Когда руководители проекта со стороны заказчика зарабатывают на "откате". Внутренних консультантов, если уж такие появились почему-то, постараются держать как злых собак на привязи - чтобы лаяли, но не кусали. Но вообще-то, если руководитель проекта - он же типа директора департамента информационных технологий или начальника АСУ, держит в своих руках договора и контакты, то внутренние консультанты не появятся. А если внутренние помошники у такого руководителя и появятся, то на уровне "обеспечить консультантов стульями". При этом проекты длятся долго, полусырые результаты афишируются на конференциях и в прессе, а роль и знания собственных специалистов предприятия принижаются до предела. Косвенным признаком такой ситуации может быть тот факт, что руководитель и сам в прошлом - консультант, и неплохо знаком с дирекцией консалтинговой фирмы. Если у кого-нибудь на примете есть такие проекты - порадуйтесь за тех, кто смог ловко оказаться у самой экологичной из всех видов кормушек (как правило, директора таких предприятий не придают особого значения выплачиваемым деньгам и не желают вникать в детали результатов. Установлена на рабочие места? Супер! Лишние несколько десятков тысяч долларов по боку никого особо не раззорят - все равно оценки проекта нет).
2. Когда руководители информационной службы предприятия ничего не понимают в автоматизации и не способны, собрать, организовать и управлять внутренней командой, и нести отвественность за результаты проекта. Если руководитель проекта со стороны заказчика клянет консультантов на всякий случай последними словами, призывая в свидетелей "бесстыжего надувательства" небеса и рядом стоящих сотрудников из отделов, подлавливает консультантов на звонках с опозданием и бегает по всему офису справшивая нет ли у кого замечаний, но при всем поднимаемом шуме подписывает акт за актом - это признаки второго варианта.
3. Когда на предприятии вообще нет отдела информационных технологий. Вот тут консультанты попали... Им будут подписывать все этапы - кроме последнего. План проекта - отлично, ТЗ - легко, техническое решение - с легкой икотцей, а вот далее... ну ты попал, брат. Количество кастомизаций будет соперничать с количеством "критических" замечаний от конечных пользователей в виде несообразных со здравым смылом, прямо противоположных друг другу "хочулек.
4. Когда территория предприятия - миллитаризированная зона, а директору отпущено полгода чтобы начать и закончить что-то "великое", а потом его либо "съедят", либо "повысят". Он быстро-быстро запрягает подручных ездовых собак (своих и чужих), и быстро-быстро едет. Под конец забега выдохшиеся свои - увольняются, выдохшиеся чужие ищут родные и понятные проекты с "откатными" схемами, оставшиеся в живых зализывают раны и под страхом смертной казни долбят данные в систему, сбоку от всего этого делают отчетик в екселе для так и отставшегося безграмотным руководства и подсовывают в папочку. Все равно решение о покупке или продаже цеха, вагона на сторону или волейбольной команды будет приниматься в сауне под блатные песни и уважаемый коньячок.
5. прочее... (не встречала пока)
(тише мыши кот на крыше, если пикнешь - сразу вышел...)
P.S. Все выше сказанное не отменяет того факта, что в консалтинге есть высококвалифицированные специалисты, привлечение которых в качестве внутренних или внешних консультантов есть великое благо!